نسخة معدلة من المكالمة الجماعية أو العرض التقديمي لأرباح COTY 11-May-20 12:30 pm GMT

انتقل الآن إلى الصفحة التالية. أنا – هذا هو ملخص المكالمة والإفراج القادم. كما رأيت في البيان الصحفي الذي نشرناه ، فإننا نعلن عن شيء أكثر بكثير من مجرد الأرباح اليوم ولكنه مبادرة مهمة إلى حد ما والتي من شأنها تسريع عملية تحويل Coty.

أولها هو الإعلان عن شراكة استراتيجية مع KKR. هذه خطوة رئيسية مع 750 مليون دولار من الأسهم المفضلة القابلة للتحويل والاكتتاب من قبل KKR تحسين السيولة على الفور بطريقة قوية. وفي الوقت نفسه ، توقيع مذكرة تفاهم لإجراء محادثات حصرية مع KKR حول شراكة 60-40 حول الجمال المحترف وشعر التجزئة مقابل قيمة المشروع ، والتي تعكس بشكل أساسي شروط ما قبل COVID عند 4.3 مليار دولار أو 12.3x المالية ’19 EBITDA لنطاق لا يشمل البرازيل ، والأهم.

العنصر الثاني هو توفير صافي الإيرادات المتشابهة ، والتي انخفضت في الربع الثالث بنسبة 20٪. وأعتقد أن ذلك كان – لقد أوضحت ذلك منذ أسابيع قليلة ولكن مع قوة تشغيلية قوية ، سنعود إلى ذلك. وكانت هذه دعوة لنا إلى حد كبير. ونعلن اليوم عن خطة شاملة لخفض قاعدة التكلفة الثابتة لدينا بمبلغ 700 مليون دولار أو 25٪ للتأكد ، في الواقع ، لدينا هيكل التكلفة الصحيح ونتكيف مع البيئة الجديدة بسرعة كافية.

والعنصر الأخير مهم أيضًا هو إعداد إعادة التشغيل ، الذي نمر به في الوقت الحالي ، مع التركيز على ما هي أكثر منصات Coty صلة في هذه البيئة. وهنا ، ذكرنا المجموعة 3 ، سنعود إلى ذلك ، التجارة الإلكترونية ، Kylie Beauty والجمال الشامل.

لذا دعوني أعود ربما إلى هذه العناصر المختلفة ، ثم سنلقي نظرة على الأرباح. حول المراجعة الإستراتيجية أولاً. لذا فإن النقطة الثالثة هي عنصر مهم. لقد استنتجنا أن عمليات التجميل الجماهيري في البرازيل ستبقى بالكامل في Coty. إنها أحد الأصول الرئيسية لوحدة العلامة التجارية الخاصة بجمال المستهلكين ، ويسعدنا جدًا أنها ستبقى داخل هذه الوحدة وتواصل المساهمة ومساعدتنا في بناء العلامات التجارية لجمال المستهلكين.

العنصر الثاني هو أن الظروف ، في الواقع ، قد خلقت فرصة وخيارًا إبداعيًا ، وهو شراكة 60-40 حول الجمال المحترف وشعر التجزئة ، والذي نسميه Wella. وهذا أمر مبتكر لأنه يقوم في الأساس ببناء الأشياء التي كانت ستصعب لولا ذلك في السياق الحالي ، وهو بناء الاستمرارية ، وأعتقد أن عنصر الاستمرارية هذا مهم جدًا للأعمال ومهم جدًا للشركاء. وهو يخلق عنصرًا لتقاسم القيمة ، أي أن كوتي سيستمر في الكشف عنه والاستفادة من أجندة خلق القيمة لهذه الشراكة 60-40.

ألمح التقييم ، كما ذكرت ، ليعكس الطبيعة الاستراتيجية ومرونة هذا العمل في أكثر من 12x 2019 EBITDA ، والتي في ظل الظروف الحالية ، هي علامة حقيقية على الثقة القوية. نتوقع أن يحقق هذا عائدات نقدية إضافية من Coty بقيمة 3 مليار دولار ، لذلك فقط هذا الجزء ، 60-40 JV. وسيأتي هذا بالإضافة إلى الجزء التالي ، الذي سنراه لاحقًا ، أي استثمارات الأسهم المفضلة التي تتراوح قيمتها بين 750 و 1 مليار دولار.

لقد ناقشنا الشروط الرئيسية واتفقنا عليها ، ولكن من الواضح أن هذا النوع من الاتفاق معقد. لذلك ، وبصرف النظر عن الشروط الرئيسية ، التي تم إضفاء الطابع الرسمي عليها مع مذكرة التفاهم ، نحتاج الآن إلى إكمال العمل والاتفاق على كل شيء. هذا هو العمل الذي سيجري في الأيام والأسابيع المقبلة بهدف التوقيع في نهاية شهر مايو ، وذلك تمشيا مع ما قلناه منذ البداية ، بحلول الصيف. نتوقع أن يتم إغلاق هذه الصفقة في غضون 6 إلى 9 أشهر بعد التوقيع. لذا يجب أن يكون ذلك في نهاية عام 20 أو بداية عام 21.

إذن هذا هو الاستنتاج بطريقة ما للمراجعة الاستراتيجية. لكن المراجعة الاستراتيجية حملت عنصرًا مهمًا ثانيًا ، وهو إصدار الأسهم المفضلة القابلة للتحويل مقابل 750 مليون دولار ، والتي يمكن تمديدها إلى مليار دولار عند توقيع صفقة ويلا. ويأتي هذا المليار دولار ، 750 مليون دولار بالإضافة إلى 250 مليون دولار ، بالإضافة إلى 3 مليارات دولار أشرت إليها من قبل. ستحمل الأسهم المفضلة قسيمة بنسبة 9٪ وسيكون لها سعر تحويل أعلى بنسبة 20٪ من إغلاق يوم الجمعة ، وبالتالي يتم تعيينه عند 6.24 دولار. بالإضافة إلى تعزيز الميزانية العمومية لـ Coty بطريقة ذات مغزى كبير ، فإن هذه الصيغة هي شراكة أوسع ، وسوف تستفيد Coty من وجود ممثلين عن KKR في مجلس إدارتها.

إذن هذا هو العنصر الرئيسي في تعزيز سيولة لدينا قبل ذلك. وقبل ذلك ، كنا قد أعلنا قبل أيام قليلة أننا كنا نتوصل إلى ذلك ، ونختتم تعديل اتفاقية ائتمان مع المقرضين لدينا وعطلة لمدة سنة واحدة من عهودنا لتعكس حقيقة أن العهدين سوف تتعطل بسبب الأزمة . وكان لدينا أيضًا في الوقت نفسه ، قبل ذلك بقليل ، في الواقع ، قررنا تعليق توزيع الأرباح النقدية حتى نعود إلى ما نعتقد أنه رافعة مالية مناسبة ، أقل من 4x صافي الدين إلى EBITDA.

ونتيجة لذلك ، من الواضح أن السيولة قوية. كانت قوية في بداية الربع الرابع مع 1.3 مليار دولار نقدا في متناول اليد في بداية الربع. ونتوقع أن تظل أقوى ، في الواقع ، أن تكون أقوى عند الخروج من الربع مع 1.5 مليار دولار إلى 2 مليار دولار عند الخروج من هذا الربع وخروج السنة المالية.

هذا ما أردت قوله بشأن الصفقة التي أعلنا عنها اليوم بشأن الشراكة الاستراتيجية مع KKR. العنصر الآخر المهم للغاية ، الصفحة التالية ، شكرا لك ، هو تضخيم تحولنا والتكلفة الثابتة – تخفيض التكلفة الثابتة. إجمالاً ، قمنا بتصميم خطة تهدف إلى تقليل تكاليفنا الثابتة بمقدار 700 مليون دولار أمريكي بحلول عام 2023. وهذا سيمثل 25٪ من الأساس البالغ 3 مليار دولار أمريكي للتكلفة الثابتة في السنة المالية 19 ، ونتخذ بشكل أساسي 3 مبادرات للقيام بذلك .

الأول هو إعادة النظر في العرض من طرف إلى طرف بهدف التكيف مع تغير الطلب لزيادة مرونتنا ، وهو أمر بالغ الأهمية ، ولكن أيضًا لتحسين الكفاءة وتقليل التكلفة لدينا بمبلغ 100 دولار مليون. سأعود إلى ذلك في غضون دقيقة.

العنصر الثاني هو تسريع مبادرات الشراء في مجالين ، في مجال خدمات الأعمال أولاً ولكن أيضًا في مجال النفقات التجارية ، حيث لم نقم في الواقع بتوسيع نطاقنا لخفض التكلفة ، ونحن ذاهبون لنفعل ذلك. لقد بدأنا في القيام بذلك ، وسنقوم بإكماله وتضخيمه. وفي الوقت نفسه ، نعتزم أن يتم استخدام جزء من المدخرات لزيادة مستوى الدعم وراء علاماتنا التجارية والدعم الإنتاجي.

العنصر الثالث يتعلق بإكمال وتوسيع برنامج O2 الخاص بنا. O2 هو تغيير التنظيم والبرنامج للحصول على منظمة أصغر حجماً ، والتي تم تصميمها كجزء من التحول. لقد كنا خلال الأشهر القليلة الماضية في وضع اللمسات الأخيرة على المفاوضات مع النقابات. نحن الآن في وضع يمكنها من تنفيذ ذلك. لن نقوم فقط بتنفيذ ذلك ، ولكننا سنرى الطريقة التي يمكننا من خلالها زيادة تبسيط المنظمة من خلال الاستفادة من عملياتنا ومراجعة شبكتنا. لدينا العديد من المواقع والمواقع حول العالم. وفي الوقت نفسه ، سنقوم بتعديل التعويض.

بين المشاريع المختلفة التي أذكرها هنا ، في الواقع ، لدينا تجمع بقيمة 850 مليون دولار ، بالإضافة إلى 700 مليون دولار لأننا نعلم أننا بحاجة إلى أخذ بعض المساحة. عدد منهم متقدم للغاية. ونتوقع أن نقدم في السنة المالية 21 أكثر من 1/3 من المدخرات. لذا فهو ليس برنامجًا سيعود. إنه برنامج سيبدأ في تقديمه بمجرد السنة المالية القادمة.

الهدف الذي نملكه هو حقًا في جعل Coty أكثر كفاءة ، وجعلها أبسط وجعلها مناسبة للنمو. في الواقع ، يتيح لنا نشر هذا البرنامج الثابت لخفض التكاليف تأكيد هدفنا الهامش التشغيلي في منتصف سن المراهقة من خلال النطاق المالي 23 على النطاق ، وهو نطاق مراجعة بعد إستراتيجي ، لذلك بدون الشراكة 60-40 في تجارة التجزئة المهنية والشعر .

أذهب الآن بسرعة كبيرة في كل تيارات لأعطيك لونًا أكثر قليلاً على ما هو عليه. في جانب العرض ، أولاً ، تتكون البصمة التصنيعية لدينا من 13 مصنعًا ، تعمل بمتوسط ​​استخدام يقل عن 40 ٪ مع عدد من التعقيد أكثر من 30،000 مجموعة تدفق المنتج. لدينا مجموعة معقدة للغاية من المحافظ مع أكثر من 50000 كود. في كل هذا ، لدينا سرعة في السوق ، وهو في رأينا ، دون المستوى الأمثل. ونحن بحاجة إلى – نقدر أننا بحاجة إلى تسريع ذلك بنسبة 20٪ أو أكثر. وبشكل عام ، نظرًا لتقليص حجم أعمالنا ، فإننا نقدر أننا بحاجة إلى تخفيض التكلفة الثابتة بنسبة 20٪. قاعدة تكلفة العرض أعلى من 1 مليار دولار. تم إصلاح 50 ٪ منه ، لذلك يعني أن الانخفاض بنسبة 20 ٪ سيعني أننا سنستهدف توفير التكاليف بنسبة 100 مليون دولار.

هناك عدد من المشاريع التي تمت زيارتها في الماضي. بعضها ذو صلة ، وبعضها أقل. سيقوم فريق الإمداد ، بقيادة ريتشارد ، بتجميع كل شيء وتصميم خريطة طريق ، والتي ستكون جاهزة بحلول نهاية أغسطس للتنفيذ الذي سيأتي ، والذي سيبدأ بعد ذلك بوقت قصير ، اعتمادًا على الموضوعات. هذا هو العنصر الأول.

والثاني هو حول الشراء. مرة أخرى ، منعنا تجزئة Coty من تقليل التكاليف على جبهتين مهمتين. على الجانب الأيمن من الشاشة أولاً ، ظلت شبكتنا مليئة بالانفجار مع وجود العديد من المكاتب حول العالم ، ورحلات عالية ، وتكلفة IS عالية.

سوف نستفيد من التحركات التي بدأناها في الأشهر الـ 18 الماضية. على سبيل المثال ، يعرف بعضكم أننا كنا – نقوم بتقليص وجودنا في مبنى إمباير ستيت. سنقوم بإغلاق مكتبنا في بنينجتون. وسنقوم بتخفيض التكلفة المرتبطة بالشبكة لمواصلة هذه الحركة. وبنفس الطريقة ، سنقوم بتقليل اللجوء إلى الخدمات الخارجية ، والتي من الواضح أنها مكلفة للغاية ، ولكن علاوة على ذلك ، كانت في الماضي تولد تضخمًا في المشروع مع مستوى تسليم غالبًا لم يكن مرتفعًا بما يكفي . ونتوقع أن تساعدنا هذه الإجراءات المختلفة في توفير 30٪ من تكاليفنا لغير الأفراد. بالمناسبة ، سيكون هذا هو وضعنا في وسيط الشركات المماثلة من حيث تكلفة الإيرادات ، لذلك ليس في الربع الأعلى ، ليس في الأفضل في فئته ، ولكن في المتوسط. لذا فإن المقاييس ، المقاييس المحتملة ، التحسين المحتمل بالإضافة إلى المعايير المرجعية تظهر لنا بوضوح أن هذا ممكن.

على الجانب الأيسر ، A&CP. لذلك أريد فقط أن أكون واضحًا هنا ، نحن لا نتطلع إلى قطع A&CP. ما ننظر إليه هو بالأحرى زيادة تأثيرهم. وقد أحرز باسكال ، رئيس المشتريات والفرق ، تقدمًا بالفعل في تنظيم وسائل الإعلام واختتم المفاوضات العالمية بالفعل من جانب. سيبدأون في تقديم ‘المالية 21’.

العنصر الثاني هو أنه لا يزال يتعين علينا أن ننظم موادنا التسويقية ، لذلك اختبار الشبكة ، وما إلى ذلك. نحن في كثير من الأحيان مجزأة ونأخذ زمام المبادرة بتكاليف مختلفة ونولد التعقيد في كل مكان. نحن نبدأ مشروع المنصة ، وهنا ، التوفير على المحك كبير للغاية. بالإضافة إلى ذلك ، سنقوم بزيادة مساءلة الإنفاق والتأكد من أن كل مصروف يذهب مباشرة إلى الأرباح والخسائر ولا يتدفق بطريقة مختلفة بدءًا من 1 يوليو. الآن كما قلت ، لا نريد فقط الحصول على الكفاءة ، ولكننا نريد أيضًا زيادة تأثيرنا. وبالتالي ، فإننا ننطلق في هذا البرنامج لإعادة استثمار 50٪ من مدخراتنا على الفور في إنتاجي A&CP وفي وسائل الإعلام العاملة ذات الأولوية.

الدلو الثالث يتعلق بجعل كوتي أبسط. لدينا الكثير للقيام به – لجعل هذه المنظمة أبسط وأكثر فعالية. لذلك تتذكر أننا بدأنا تقليص حجم منظمتنا قبل عام بهدف 180 مليون دولار. الآن بعد أن انتهت المفاوضات مع شركاء العمل خلال الربع الثالث ، نحن على استعداد لنشرها. بالمناسبة ، تم افتتاح مقرنا الجديد في أمستردام الأسبوع الماضي. وتهاجر الفرق تدريجيًا ، على الرغم من الواضح أن COVID جعلتها أبطأ من المخطط لها.

أحد عناصر – أعني أن أحد عناصر تقليص حجم الصفقات كان بالفعل كتابة نظام التشغيل Coty ، وهو في الأساس وصف للمساءلة والترابط. وقد أظهر هذا العمل فرصًا هائلة لتبسيط العمليات والكفاءة المستعرضة ، وهذا سيساعدنا على تقليل التكاليف الهيكلية في المستقبل. بالإضافة إلى ذلك ، سنعيد النظر في نظام التعويضات وسياسة الموارد البشرية لدينا بهدف الاستفادة بشكل أفضل وتنمية مواهب Coty.

لذا لرصد كل ما سبق ، أعني الصفحات الثلاث وبرنامج 700 مليون دولار ، نحن نضع اليوم حوكمة مخصصة. أنا – في وظيفتي بصفتي مدير العمليات ، سأقود البرنامج ، ومع مجموعة فرعية من العاصمة ، والتي سيتم تشكيلها من أشخاص من العرض ، من المشتريات ، من الموارد البشرية ، من التمويل ، من IS ، ولكن وأيضا رئيس المنطقتين لدينا ، EMEA ثم APAC. وقد قمنا بتعيين رئيس IS / IT الخاص بنا ، Jerome Auvinet ، الرئيس التنفيذي للتحول ، وسوف ينسق الجوانب المختلفة للتحول.

باختصار ، البرنامج الذي نحن بصدده بأقصى سرعة الآن والذي أريد فقط أن أكرره هو امتداد للتحول وتسريع التحول وهو حق الادخار نحن بحاجة إلى أن نكون قادرين على معالجة الحجم من Coty الآن وتعطينا المرونة في – في نمونا.

أنتقل الآن إلى نتيجة الربع الثالث مع اللقطة الأولى قبل أن أسلم إلى بيير. كما هو متوقع ومشاركتك في وقت سابق من شهر أبريل ، انخفض صافي إيراداتنا على مدار الربع بنسبة 20٪ على أساس مماثل. وبينما أظهر يناير وفبراير تقدمًا ، على وجه الخصوص ، في أداء علاماتنا التجارية في جمال المستهلك ، فقد أثر COVID-19 بالفعل على أدائنا في آسيا ثم في يناير وفبراير. ولكن من الواضح أن التحول الكبير حدث في مارس مع عمليات الإغلاق الأولى في أوروبا ، التي بدأت في إيطاليا ، وتوسعت إلى أسواق أخرى بسرعة كبيرة. وبالتالي لم يتأثر صافي إيراداتنا فقط ، ولكن تأثر الدخل التشغيلي بشكل أعمق بفقدان الإيرادات والهامش وكذلك ببعض البنود لمرة واحدة. وسأعود إلى ذلك.

من الواضح أن EPS قد تأثر وكذلك نتيجة لذلك. وكان التدفق النقدي لدينا سلبي كما هو ، بالمناسبة ، عادة ما يكون عليه الحال في الربع الثالث ، ولكن من الواضح ، هنا أكثر بكثير بالنظر إلى انخفاض الربح.

في الأشهر التسعة الأولى ، على أساس تراكمي ، ينخفض ​​صافي إيراداتنا الآن بنسبة 7٪. لا يزال دخلنا التشغيلي متماشيا مع دخل النصف الأول عند 480 مليون دولار ، وتدفقنا النقدي مستقر على نطاق واسع. لذا سأعود في نهاية العرض التقديمي حول عناصر الربح الرئيسية ، لكنني سأسلم لبيير للتحدث عن الاتجاهات الرئيسية التي لاحظناها ، سواء حول تأثير COVID ولكن أيضًا على أدائنا من حيث البيع والإطلاق. بيير ، إليك.

————————————————– ——————————

بيير لوبيز ، Coty Inc. – الرئيس التنفيذي والمدير [3]

————————————————– ——————————

شكرا لك بيير أندريه. بما أن هذه آخر مكاسب أرباحي مع Coty ، أود أن أتوقف لحظة لأشكر الجميع على هذه الدعوة لمرافقتنا في هذه الرحلة ، والتي تستمر بالطبع ، كما أشار بيير أندريه للتو. وعلى وجه الخصوص ، أود أن أشكر فرق Coty على الإنجاز الهائل للعمل والجهد الذي بذلوه خلال العامين الماضيين لإرساء أسس شركة أقوى. أظهر زملاء Coty في مرحلتنا الأولى معًا والآن في أوقات الاختبار هذه المرونة بالإضافة إلى القدرة الملهمة على التعلم واعتماد طرق جديدة للعمل. كان الهدف من هذا النهج ، كما قد تتذكر ، هو سهولة تحقيق التوازن الصحيح بين الإبداع والانضباط. وقد بدأنا نرى نتيجة هذا العمل تتحقق عبر العديد من العلامات التجارية والأسواق والمبادرات.

كما ترون في هذه الشريحة ، حققنا عددًا من النجاحات القوية في الابتكار في هذا الربع حتى عندما بدأت COVID في تعطيل صورة الطلب. بدءًا من COVERGIRL ، واصلنا تركيزنا على الليزر على تحسين أساسيات التجارة الإلكترونية. ونتيجة لذلك ، تجاوزت COVERGIRL مؤخرًا علامة تجارية محلية تنافسية رقميًا لتصبح العلامة التجارية رقم 3 لمستحضرات التجميل الضخمة في Amazon US. تم تحسين أداء العلامة التجارية ، سواء عبر الإنترنت أو خارج الخط ، جزئيًا من خلال إطلاق Clean Fresh في وقت سابق من هذا الربع. كان هذا أول خط إنتاج للملصقات النظيفة عبر العلامات التجارية المعروفة لمستحضرات التجميل الجماعية وسرعان ما أصبح الأساس رقم 1 في الإطلاق.

وبالمثل ، حافظت ريميل على الزخم الذي شهدناه في الأرباع الأخيرة مدعومًا بالدعم الإعلامي والتنفيذ القوي داخل المتجر وبدعم من إطلاق ماسكارا سكاندال آيز على الطلب. وصلت ريميل الآن إلى أعلى حصتها في السوق في المملكة المتحدة منذ أكثر من 5 سنوات بنسبة 31٪.

تواصل سالي هانسن إطلاق النار على جميع الأسطوانات. تواصل العلامة التجارية البناء على موقعها الرائد في السوق ، لتصل إلى أعلى حصتها في السوق الأمريكية منذ عدة سنوات بنسبة 45٪. ويرجع ذلك جزئيًا إلى إطلاق خط تسمية نظيف ، جيد. طيب القلب. نقي ، الذي وصل بالفعل إلى ما يقرب من 3 ٪ من السوق الرئيسي.

في عطور هيبة ، كان لدينا عدد من الإصدارات الرائعة. بعد بضعة أسابيع فقط من إطلاقه ، أصبح Boss Alive العطر الأنثوي رقم 1 في ألمانيا. وبالمثل ، كان CK Everyone ، أول عطر رائج لنا ، نظيفًا ، يشهد زخمًا قويًا في أسواق متعددة كإطلاق أعلى 3 في Macy’s و 5 الأعلى في أسواق مثل الولايات المتحدة وكندا وألمانيا. في حين أن عمليات الإغلاق تؤثر على طلب المستهلكين ووصولهم ، إلا أن عمليات الإطلاق هذه ، من بين أمور أخرى ، قد لقيت صدى واضحًا لدى المستهلكين وستعزز الانتعاش بمجرد أن يبدأ تجار التجزئة في الفتح.

الانتقال إلى أدائنا حسب القطاع. في الأمريكتين ، انخفضت الإيرادات المتشابهة بنسبة 18.8٪ نتيجة عمليات الإغلاق في نهاية الربع. دفعت هذه الرافعة التشغيلية الناتجة هوامش التشغيل إلى الانخفاض إلى 2.6٪. ومع ذلك ، وبناءً على التقدم الموضح بالفعل في الربع الأخير ، ما زلنا نرى براعم خضراء في المنطقة. وللمرة الأولى منذ سنوات عديدة ، استقرت حصة COVERGIRL في تجارة التجزئة في الطوب والملاط وتوسعت بالفعل حتى مع تأثر سوق مستحضرات التجميل الضخمة. سالي هانسن ، التي كانت توسع بالفعل حصتها في السوق ، زادت من تسريع هذا المكاسب مع ارتفاع السهم بمقدار 100 نقطة أساسية ، بينما تواصل كليرول أيضًا رؤية تحسن في اتجاهات الأسهم.

نظرًا لانتشار وباء COVID إلى الأمريكتين ، مما أدى إلى إغلاق المتجر وطلبات البقاء في المنزل ، فقد رأينا تحول المستهلكين في الشراء عبر الإنترنت. تسارعت مبيعات التجارة الإلكترونية لدينا في شهر مارس وظلت قوية جدًا حتى أبريل. لقد شهدنا نموًا كبيرًا في التجارة الإلكترونية بشكل خاص داخل أعمالنا الجماعية ، والتي كما ترون في الشريحة ، نمت في الولايات المتحدة بنسبة 164٪. على الرغم من أنها ليست قوية تمامًا ، إلا أننا سعداء أيضًا بالنمو القوي لعمليات البيع داخل شركة Prestige الأمريكية ، والتي تسارعت بشكل ملموس في أبريل.

في منطقة أوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا ، تراجعت الإيرادات المتشابهة بنسبة 20.1٪ بسبب وضع COVID وما نتج عن عمليات الإغلاق التي وضعناها. أدى هذا التراجع الذي يشبه إلى حد ما إلى رفع الرافعة التشغيلية ، والضغط على الهامش إلى سالب 2.5٪. على الرغم من الضغط المرتبط بـ COVID ، إلا أننا نرى دليلاً على تحولنا.

في نطاق الأعمال الجماعية ، تمكنت بعض العلامات التجارية الرئيسية لدينا من الحصول على حصة في السوق لإنهاء الربع الثالث. نمت ريميل وماكس فاكتور وبرونو باناني حصتها السوقية بمقدار 50 نقطة أساس أو أكثر في الطوب وقذائف الهاون خلال شهر مارس.

على جانب التجارة الإلكترونية من أعمالنا ، شهدنا اتجاهات البيع تتسارع مع تنفيذ إغلاق المتجر وعمليات الإغلاق. على غرار الأمريكتين ، شهدنا قوة معينة للتجارة الإلكترونية ضمن فئة الجمال الشامل مع نمو بعض المناطق مثل المملكة المتحدة وأوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا بنسبة تزيد عن 100٪.

لم يكن نمو مبيعات التجارة الإلكترونية في Prestige بنفس القوة. ومع ذلك ، فقد رأينا اتجاهات المبيعات تتسارع خلال شهر أبريل حيث يعود العديد من المستهلكين إلى شراء الجمال المرموق بعد أسابيع من الإغلاق.

في منطقة آسيا والمحيط الهادي ، تراجعت العائدات المتشابهة بنسبة 34.8 ٪ حيث كانت المنطقة واحدة من أوائل المناطق التي تعرضت لـ COVID خلال الربع. وقد تضررت كل من China و Travel Retail بشكل خاص في الربع الثالث. بشكل مشجع ، بدأنا نشهد تحسنًا في الاتجاهات في الصين ، على الرغم من استمرار إغلاق العديد من الأسواق.

بشكل عام ، أدى الانخفاض الذي يشابهه إلى تحقيق أرباح ربحية تشغيلية ذات مغزى كبير في الربع ، مما دفع هامشنا إلى الانخفاض إلى 14.1٪. على الرغم من ذلك ، ما زلنا نرى إشارات إيجابية على نجاح استراتيجيتنا. كما هو موضح هنا ، حصلت كل من سالي هانسن وكليرول على أكثر من 100 و 200 نقطة أساس ، على التوالي ، من حصة السوق في أستراليا خلال شهر مارس. بالإضافة إلى ذلك ، قمنا أيضًا بتنمية حصتها السوقية في سوق مكياج China Prestige. على الرغم من أن حصتنا الإجمالية في السوق لا تزال صغيرة جدًا اليوم ، إلا أننا ما زلنا نعتقد أن سوق مكياج بريستيج ، خاصة داخل الصين ، سيكون محركًا مهمًا للنمو على المدى الطويل.

الانتقال إلى التجارة الإلكترونية. لقد شهدنا نموًا قويًا جدًا في الأشهر الأخيرة على غرار المناطق الأخرى حيث قام المستهلكون بتحويل المزيد من الإنفاق عبر الإنترنت. فقط لتسليط الضوء على سوقين ، أستراليا واليابان ، مع كل من عمليات البيع الإلكترونية ذات الخبرة التي تجاوزت 100٪ خلال شهري مارس وأبريل.

بالنسبة إلى أعمال التجميل الاحترافية ، انخفضت الإيرادات المتشابهة بنسبة 11.9٪. كان هذا الانخفاض بسبب جائحة COVID-19 ، الذي أجبر العديد من صالونات التجميل على الإغلاق خاصة خلال شهر مارس. علاوة على ذلك ، أدى الانخفاض الذي يشابهه إلى انخفاض هوامش التشغيل إلى 5.4٪. ومع ذلك ، ما زلنا سعداء للغاية بقوة التجارة الإلكترونية لأعمال التجميل المهنية بما في ذلك ghd ، التي حققت ربعًا آخر من النمو القوي جدًا.

كما ذكرت للتو ، اضطرت العديد من الصالونات إلى الإغلاق خلال الربع ولا تزال قريبة من هذه الأيام. على الرغم من هذا ، لا يزال الطلب على خدمات الصالون مثل التلوين قويًا جدًا. استنادًا إلى استطلاع أجريناه في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة ، يريد غالبية المستطلعين موعدًا في الصالون خلال الأسبوعين الأولين من إعادة افتتاح الصالون. نحن نعتبر هذا علامة مشجعة للغاية أن الصعوبات التي يواجهها العديد من الصالونات – آسف ، من المحتمل أن تكون العديد من الصالونات مؤقتة.

قبل إعادة الخط إلى بيير أندريه ، أود أن أكرر شكري لجميع زملاء كوتي على الرحلة التي أنجزت معًا. لقد كانوا جميعًا صادقين في عملهم وموقفهم تجاه رؤيتنا أنه لبناء عمل أكبر ، كنا بحاجة أولاً إلى بناء شركة أفضل.

لقد شاركت معك بعضًا من براعمنا الخضراء. هناك العديد من الشركات الأخرى التي تنمو حاليًا في الشركة والمزيد في المستقبل. أعلم أن الأوقات الحالية تمر باختبار كبير ، بعد أن عشت نفسي خلال بعض هذه الأحداث في الماضي. ومع ذلك ، أعلم أيضًا أن موظفينا لديهم المهارات والدافع للتغلب على هذه الأزمة مع الاستمرار في مسار تعزيز أساسياتنا. لدي ثقة مطلقة في أن شعب Coty لن يضيع هذه الأزمة ، وأنهم سيستخدمونها للتعلم والنمو بشكل فردي وجماعي ، وأن شركتنا سوف تخرج منها أقوى من أي وقت مضى.

بيير أندريه ، سأعيد الميكروفون إليك.

————————————————– ——————————

بيير أندريه تيريس ، Coty Inc. – CFO & COO [4]

————————————————– ——————————

شكرا لك بيير. شكرا لك بيير. من الجيد أن يكون لديك أنت ولك. الآن نعود إلى نتيجة الربع الثالث. استحوذ على 20 ٪ ناقص صافي الإيرادات المتشابهة ، مما يعني بالدولار انخفاضًا في صافي الإيرادات المتشابهة مقابل 370 مليون دولار. وبالنظر إلى أن التأثير كان متأخراً في الربع وأنه لم يكن لدينا الوقت اللازم فعلاً للرد ، لم يكن هناك تطور في تكاليفنا الثابتة ، والتي ظلت ثابتة على نطاق واسع مقارنة بالعام السابق. وهكذا فقد تم الإشارة إلى خسارة الإيرادات فقط من خلال التكاليف المتغيرة وذهب ما يقرب من نصفها ، مباشرة إلى الدخل التشغيلي لخسارة OI بقيمة 174 مليون دولار.

علاوة على 174 مليون دولار أمريكي ، سجلنا عدة رسوم غير متكررة بقيمة إجمالية بلغت 53 مليون دولار. أولاً ، أدى انخفاض قيمة الروبل والريال البرازيلي إلى بعض إعادة تقييم الذمم المدينة بين الشركات وأدى إلى خسائر في صرف العملات الأجنبية. ثانيًا ، تم تعزيز مخصصنا الفائض والمتقادم بواسطة COVID حيث من الواضح ، من الناحية الميكانيكية ، انخفاض مبيعاتنا المتوقعة في الأشهر الـ 12 المقبلة. ونتيجة لذلك ، قمنا بعمل بعض المخصصات للمخزون بعد 12 شهرًا. وأخيرًا ، لم نتمكن من تضمين مصنع معين في تكاليفنا – في شركة COGS ، عذرًا ، بعض تكاليف المصنع حيث كنا نبطئ أو حتى نوقف الإنتاج في تلك المصانع. لذلك نتيجة لكل ما سبق ، فقد انخفض دخل التشغيل إلى 0 لهذا الربع ، بانخفاض قدره 227 مليون دولار ، وكان ربح السهم لدينا سلبًا ، نظرًا لحقيقة أن لدينا فوائد ورسوم ضريبية أقل من دخل التشغيل.

السطر التالي ، آسف. عادة ما يكون تدفقنا النقدي الحر ضعيفًا في هذا الوقت من العام ، في الربع الثالث ، ولكن من الواضح أنه تضاعف بسبب ضعف EBITDA ، الذي بلغ 103 مليون دولار. رأس المال العامل والتكاليف لمرة واحدة كانت سلبية مقابل 322 مليون دولار. وأغلقنا أيضًا في بداية شهر يناير صفقة King Kylie باستثمار 600 مليون دولار. وقد أدى ذلك ، معًا ، إلى زيادة الدين إلى مستوى 8.1 مليار دولار في نهاية الربع.

سأختتم – بعد التحدث عن النقد والسيولة وخفض تكاليفنا. سأختتم بمجرد الاستفادة من ما أخبرك به بيير عن أداء علاماتنا التجارية في منتصف هذه الأزمة في هذا الربع. إلقاء نظرة على ما نعتبره بعض أصولنا الرئيسية للنمو في بداية الانتعاش ، وهذا أمر مثير للاهتمام.

في مجال الرفاهية ، يتألف خط الابتكار لدينا من العديد من المشاريع. بعضهم لم يأت بعد. وترى على يسار الرسم البياني بتلات ديزي مارك جاكوبس. وقد حقق بعضها نجاحًا كبيرًا عند الإطلاق ، كما ذكر بيير ، على الرغم من أن COVID قد قطعت الديناميكية ، وهذا هو الحال في Boss Alive و CK Everyone. لذا من الواضح أن هذا عندما نعيد تنشيط توزيعنا سيكون أحد الأصول بالنسبة لنا.

جمال الكتلة هكذا بشكل متزايد. أظهرت الاتجاهات الأخيرة بالتأكيد تقدمًا لثلاثة من علامات CB التجارية الخاصة بنا. وتتذكر أنه في الربع الأخير ، كنا نتحدث عن سالي هانسن وريميل ، اللتين تواصلان أداءهما الجيد. ولكن بالإضافة إلى ذلك ، فإن COVERGIRL مع إطلاق Clean Fresh يتحسن بشكل واضح من حيث الاتجاه. وهذا في سياق من المرجح أن يستفيد فيه الجمال الجماعي من التحول المتوقع إلى الجمال الميسور التكلفة من قبل المستهلك.

العنصر الآخر ، المثير للاهتمام ، هو أن برنامج OpEx الذي قمنا بتصميمه ونمو الرأس ، وقطع الذيل ، سيكون له استخدام مباشر للغاية في هذه الظروف لأننا يجب أن نعطي الأولوية لإعادة التشغيل بشكل واضح. لا يمكننا إعادة تشغيل كل شيء في نفس الوقت. وسنعيد تشغيل الأولوية في SKUs والمنتج الذي نعتقد أنه يمكن أن ينمو بشكل أسرع ويمكنه بناء قاعدة صافي أرباح أقوى.

العنصر التالي هو التجارة الإلكترونية. ربما سمعت ذلك من العديد من الشركات. يجب أن أقول إن لدينا العديد من الموارد والطاقة الأخرى المنقولة لهذه القناة مع بعض النجاح ، يجب أن أقول. سالي هانسن و COVERGIRL تكتسبان حصة في السوق على Amazon في الولايات المتحدة ، وأعتقد أن COVERGIRL أيضًا – أصبحت COVERGIRL ، على وجه الخصوص ، العلامة التجارية رقم 3 ، لذلك اكتسبت مركزًا واحدًا. كان # 4. أصبح رقم 3 خلال هذا الربع. لذلك نحن نتقدم ونتقدم بشكل جيد.

كما قمنا بتسريع التحضير – التحضير لتوسيع Kylie. سنطلق Kylie في أوروبا هذا الشهر في شهر مايو. أعتقد أنه في 22 مايو ، سيتم ذلك مع دوغلاس. And at the same time, the performance of skin care for Kylie in direct to consumer has been strong, and we’re working at widening and strengthening the platform.

And so I’m mentioning these several examples because these are all the sets and platforms which are relevant in the current circumstances and have been showing strong or improved trends. And we will be using them clearly in the context of result, which we believe is going to be gradual and selective, depending on the market and which we therefore will be running in a very articulated and organized manner with a view to maximize their impact and to maximize our success with consumer.

So I move now to conclusion and make sure we have some time for questions. I just want to say that we are very excited. It’s obvious that we are going through a time of uncertainties, but we have been getting equipped to face those and to — not only face those but to leverage the uncertainties and the opportunities we are going to cross.

We have now the right balance sheet. We have the right balance sheet now. And we have — we’ll have an even stronger balance sheet at the end of the year. We have the right program to adapt our cost and our mindset. And I think that’s very, very fundamental with the $700 million cost reduction program. And we have the relevant, and we believe the right top line levels. And therefore, we are all very exciting of having all these assets in hand and be able to be of something very attractive.

That’s all for this pretty long presentation, and we’ll try to answer your questions now. شكرا لك.

================================================================================

Questions and Answers

——————————————————————————–

Operator [1]

——————————————————————————–

(Operator Instructions) Our first question comes from the line of Nik Modi of RBC.

——————————————————————————–

Nik Modi, RBC Capital Markets, Research Division – MD of Tobacco, Household Products and Beverages & Lead Consumer Staples Analyst [2]

——————————————————————————–

And Pierre, great working with you. Good luck going forward. Just 2 questions on my end. One is on the taxes related to this transaction, Pierre-André, if you can just give us any perspective on how to think about that? And then the second question just gets down to your margin targets. And what kind of assumed top line have you embedded in that assumption?

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [3]

——————————————————————————–

حسنا. Thank you, Nik. And by the way, good to talk to you. On the taxes, we are talking of an amount which is going to be within $300 million. Obviously, we need to complete the calculation, but that’s going to be within $300 million. On the margin, so we have to assume that we don’t know what the growth is going to be. The reality is that I think we have everything we need to capture it. But you and I see the environment. We see the lockdown stopping and then restarting. You see the very — the social distanciation (sic) [distancing] and its impact on the restart of the business. And therefore, we have to — I have — as the CFO and the COO, I have to assume that it’s not going to get better soon. And if it does, that’s perfect because I will have the right cost structure. But if it doesn’t, I need to get protected.

So in building that, I have assumed — in building this mid-teen margin, I’ve assumed that we would not come back to — or we needed to be equipped to face the case where we would not come back to 2019 net revenue level before the back end of the plan and even after that. So it will take us time to do so. Even in this case or even in the case where that would happen, we will be delivering the mid-teen — sorry, the OI margins I’ve been talking about.

——————————————————————————–

Nik Modi, RBC Capital Markets, Research Division – MD of Tobacco, Household Products and Beverages & Lead Consumer Staples Analyst [4]

——————————————————————————–

Excellent. And if I can just throw in one more. It seems pretty impressive, actually, you’re ramping up your cost savings quite a bit without extra cash charges. So I just wanted to see if you can provide any context around that because this is the first time at least I’ve seen that happen.

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [5]

——————————————————————————–

Sure. Well, the reality is that in the progress we see — we’ve made so far, we’ve seen a level of one-off cost which has been narrower than what we had indicated. We had been pretty careful at the outset of the turnaround because the history of the company was encouraging us to take some headroom. Now the reality of what we have been managing for the past 1 year has been lower. And therefore, the envelope we had to deploy the turnaround is enough to cover the additional costs which we will incur.

Having in mind 2 things: A, there’s a lot in the plan, which is not going to be — or not only going to be about people and severance. So there is a lot which will be done by — through method and discipline rather than through severance. And the second one is that, yes, we’ve improved. I mean we’ve — for the past 1 year with the team, it’s a silent work, but it’s a work which we have done very methodically. We’ve been trying to make sure that we will minimize these one-off costs because we knew that they had been extremely helpful for the company.

So yes, I mean with this $500 million, net by the way because we believe in the restructuring, we can also have some capital gain which are going to finance some costs. We can do it with this envelope.

——————————————————————————–

Operator [6]

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Robert Ottenstein of Evercore.

——————————————————————————–

Robert Edward Ottenstein, Evercore ISI Institutional Equities, Research Division – Senior MD, Head of Global Beverages Research & Fundamental Research Analyst [7]

——————————————————————————–

عظيم. Congratulations on the transaction. A lot of moving pieces here, and I just want to make sure I heard this right. I think maybe I didn’t. But you’re talking about taking $700 million of fixed costs out. But I think I also heard that the total that you’re going after is $850 million. Is the $150 million reinvestment in the business? I’m just trying to understand those parts again. And again, my apologies because I know you mentioned it.

And then second, it looks like the working capital was pretty negative in the quarter. Can you talk a little bit more about that and what the working capital outlook looks like for the rest of the year?

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [8]

——————————————————————————–

نعم. Well, thank you. No, indeed, I — it’s — let’s be clear on that. So what I said is that we have a total program, a total list of opportunities, if you wish, serious opportunities obviously, not only ideas, which amounts to $850 million. And we feel sufficiently confident in these opportunities to be able to commit on $700 million, which means that we assume that some of them are not going to be realized or not realized fully. That’s — every time you do that kind of program, that’s what you have to assume.

In the $700 million we are discussing, most of the elements are growth. But there is one element which is net and it’s the A&CP component, which broadly speaking is going to be — I mean efficiencies. We expect efficiency to be in the region of $250 million to $300 million, and half of that to be invested. So in the $700 million, I’m counting only half of the saving I’m going to make on that side, okay?

So there are 2 elements. One is the fact that we have headroom. And the other one is the fact that we are counting only the net of what we save on the A&CP because we think it’s important, in fact, to do an exercise of reallocation to what is working and what is going to be activating the demand.

On the working capital side, so I think the dynamics we have in mind are the following. We don’t have much increase in inventories now. We had at the beginning of the quarter, because at some moment, we saw demand going down. But obviously, production did not stop right away, but it stopped growing.

The interesting element is about payables and receivables because we have seen — on top of the decline of net revenues, we have seen the situation of some of the customers being difficult. And not many have come to serious difficulties to the point that they will become a risk for us. But many of them have been in difficulty, basically telling us that they needed help and support and that they will be postponing some payments.

And we have to take that on board. But obviously, we have to take that and share it with our environment. So we’ve been adjusting the cash flow and the way we manage cash to make sure that we would be spreading and sharing this element of contraction of liquidity, which exists across the supply chain in our industry and in many industries at the same time.

So I mean all the details to — maybe be a bit long, but to say that we’ll see in Q4 another quarter of negative evolution of working capital that we — which we are controlling very tightly, balancing basically the need to control cash, and on the other hand, the need to build — to continue building medium-term relationship with our partners.

——————————————————————————–

Operator [9]

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Faiza Alwy of Deutsche Bank.

——————————————————————————–

Faiza Alwy, Deutsche Bank AG, Research Division – Research Analyst [10]

——————————————————————————–

So my first question is just about the $700 million of reduction in fixed costs. Sort of how quickly do you think you can get there? I think it sounds like it’s by fiscal ’23, where the program ends. But I’m wondering if you can give us some guidepost in terms of what type of savings we should expect in fiscal ’21 as a start.

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [11]

——————————————————————————–

Well, I mean my answer is going to be simple. It’s not going to be backloaded. It’s going to be more front-loaded. We expect savings in fiscal ’21 to be more than 1/3, between 35% and 40% in fiscal ’21, and then probably 1/3 in fiscal ’22 and the remaining in fiscal ’23.

And the reason for that is that, again, I mean some initiatives, first of all, are part of the turnaround. So only 2/3 of it is incremental. That’s the first point. The second point is that some initiatives are going to be leveraging on the current circumstances. And what we are going to do on travel, what we are going to do on consulting are clearly going to be the extension of the crisis management mode we’ve been in for the past few months as many other companies. And the last element is that many, many things have been studied at Coty, many projects, which had not been implemented because we had decided to pursue other priorities. And now we’ve put them together. They exist. They have a lot of strong foundation, and some of them can go pretty fast. So that’s the reason why we’ll go for — from the phasing I mentioned.

——————————————————————————–

Operator [12]

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Olivia Tong of Bank of America.

——————————————————————————–

Olivia Tong, BofA Merrill Lynch, Research Division – Director [13]

——————————————————————————–

عظيم. I guess first, just your businesses are very different. Some are significantly hurt by the pandemic and recession that’s going to come like luxury, while one could argue that Consumer Beauty should hold up better given wider availability in channels that are open. So can you talk about your view? And then maybe a little bit in terms of performance beginning of quarter to end of quarter and then April trends across your key businesses.

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [14]

——————————————————————————–

نعم. Well, as I said, the beginning of the quarter was showing, well, in reality, 3 different trends: a, remember that we’ve been going from divisions to segments and there was some level of noise on that; b, more importantly, we had the beginning of COVID and the slowdown of travel retail following the Hong Kong issues, and so the performance of Asia and Travel Retail was weak; but c, at the same time, we have been seeing very successful launches, a pretty good performance of — yes, of CK Everyone, of Boss Alive, and very interesting performance from COVERGIRL, Clean Fresh and from Sally Hansen Pure. The 2 of the 3 brands which we launched together with our sustainability platform.

So that was a mix of it, with plus and minuses but broadly speaking, in line with what we expected. And then March — and to be precise from the second week of March, became very much under pressure. I mean it started in Italy, but it’s been spreading to Europe very, very quickly. And April, obviously, we expect it’s going to be significantly worse. May is likely to be in the same regions.

And the big question is going to be about June and our ability to recover. And I think it depends very much business by business and probably market by market, among other reasons, because the phasing of the pandemic and the lockdown is different, depending on the countries and business by business. People want to go back to hairdresser. I think that’s fairly obvious for everyone. And the opening of some luxury store is going to take a bit more time.

But yes, April and May will be difficult. We expect June to start showing some sign of recovery. And we expect Q1 to be showing as well some sign of recovery, but I think Q1 will not be, by any mean, return to previous level into normal.

——————————————————————————–

Operator [15]

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Steph Wissink of Jefferies.

——————————————————————————–

Stephanie Marie Schiller Wissink, Jefferies LLC, Research Division – Equity Analyst and MD [16]

——————————————————————————–

Just a follow-up question on your e-commerce comment. It seems to be the one thread that was pretty positive across all of the segments. I’m wondering if you can maybe break down for us across mass, pro and prestige what your strategies are to grow your online share and how that may transition or advance coming out of the crisis?

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [17]

——————————————————————————–

Pierre, you want to take that?

——————————————————————————–

Pierre Laubies, Coty Inc. – CEO & Director [18]

——————————————————————————–

I’ll take it, Pierre-André. Yes, sure. I think really where we decided to make a decisive effort in e-commerce has been really on Consumer Beauty, where we are really underplaying our fair share.

So we — in luxury and in professional, clearly, we continue to strengthen. And the growth has been solid in line with the market growth. So that is very good. Where we have been really, as I said earlier, catching up has been on the Consumer Beauty, where we have — by and large, if I look at the last month, our business is growing globally by 75%, right? So it’s a very, very good result, at least for the place where we can get data. I’m talking sell-out here, and which is a very, very substantial acceleration for market on the same panel, which we measure to be in the mid-teens, so around 15%.

So that’s a spectacular performance. Why have we done that? I mean to be honest with you, a lot of basics, right? A lot of focus on conversion, a lot of focus on the basics of e-commerce, building our skill set into the organization and really building a playbook. Building a playbook, deploying the playbook, deploying the playbook in the key market, and after that, deploying the playbook from the key market to the smaller market.

So I think that we are — we have made a step here, and we have made a substantial step change. And I do not see why we will go backward going forward. So — and that’s really very pleasing. And again, in my view, it is very exemplary of the culture that we want to create. A culture of drive but also a culture of discipline and distribution of playbooks so that makes sure that everybody catches on that. And we feel very, very good about that.

In the same way, and we feel very good about our general trend in Consumer Beauty overall. To give you a bit of data, I’m talking like combination of brick-and-mortar and e-com. If we look at our business in Consumer Beauty, something like 12 to 18 months ago, we would have lost market shares in 80% of our market. Now in the last period, we are stable or gaining share in 80% of our markets. And very often, the reason why we lose share is because we have made active decision of withdrawing some brands from the market, for instance, from Bourjois in the U.K., right, where we knew we were not able to operate at scale.

So I’ll be honest with you. I think we are working the plan, and the plan is working. Okay, we have the crisis. But I really believe, and I said it earlier, I believe we will come out of this stronger because we now start to embed our OpEx program or our conversion-focused program on e-commerce, our advertising program, our marketing, our investment at scale behind a more limited number of brands as well as, yes, we have experienced a bit of setback, but a focus on gross margin, lowering promotion, building working media, all this stuff works.

——————————————————————————–

Operator [19]

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Lauren Lieberman of Barclays.

——————————————————————————–

Lauren Rae Lieberman, Barclays Bank PLC, Research Division – MD & Senior Research Analyst [20]

——————————————————————————–

So I just — I guess I want to go back and think about today versus last July and just thinking about strategic priorities from here versus what they may have been and how they may have changed since July. And as you think about kind of the pro forma portfolio, would you say that you now have what you need to grow? And I know you’ve made the comments on 2019 when it gets back to that, but let’s try to pretend in a non-COVID world, right. Would the portfolio be better structured for growth now? Or do you still need additional assets to kind of get towards those faster-growing subsectors within beauty?

——————————————————————————–

Pierre Laubies, Coty Inc. – CEO & Director [21]

——————————————————————————–

You want to take that one or…

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [22]

——————————————————————————–

Yes, yes. I mean I’ll start and you can — and we can play it together. I think the fundamental difference a year ago is exactly what we said we wanted to achieve with the opening of strategic review, i.e. refocus the company, refocus the company on fragrance, on cosmetic, on skin care. Give out certain number of categories on which we can make a difference, which are basically adapted to the level of human investment efforts we can have. And at the same time, resize the balance sheet to make sure that we have the means to develop these categories and to win in these categories.

And so yes, I mean my answer would be that we have achieved exactly what we said we will be achieving. We have, in luxury and in fragrance particularly, a number of assets which are evidenced by the new launches we are doing and by the success of some of our brands.

In Consumer Beauty, we have the OpEx simplification program and the program of reinvestment behind our brands, which start working fundamentally. In skin, we need to accelerate. Now we have one very, very strong and important element, which is playing both in skin and in direct-to-consumer, and this is Kylie. And I can promise you that this is going to be a real, real asset for the company. And all that with: a, less debt, level of debt, which is, I believe, the right one to have financial flexibility to support that portfolio; and b, with a real intention and program to address the simplification of Coty and to make it not only lighter in terms of costs but also much more manageable. And so yes, I think strategically, we have resized the company, re-scoped it to something which — in which — or with which it can win.

——————————————————————————–

Operator [23]

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Mark Astrachan of Stifel.

——————————————————————————–

Mark Stiefel Astrachan, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division – MD [24]

——————————————————————————–

I guess just first maybe a bit more detail on the deal announced. So can you maybe preliminarily talk about dilution when the deal closes in 6 to 9 months? And then on the Brazil business, so I recall your commentary about it having a fairly large hair component. I guess I’m curious how to think about that business now given what has been announced and how to think about it competitively as well as whether any pieces of it or how much of the business gets sold as part of the deal.

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [25]

——————————————————————————–

نعم. شكرا لك. So in terms of dilution, we’ll come up with precise numbers. The stage at which we are is an important step, but don’t forget that we are only talking of an MOU and there’s a number of parameters we need to fix, including the precise carve-out, the buildup of — the stand-up of this new 60-40 company and the full way we are going to address the consequences on Coty.

What’s sure is that there are stranded costs, but the stranded costs are going to be addressed by the — for a part by the — sorry, by the $700 million cost reduction program. The way to look at that and to get a confirmation of that is the fact that we confirm our midterm target for operating margin even though this is now applying to a group, which is going to be about 1/3 lever in terms of size. So we’ll deal with that, and that’s going to be part — that’s going to be as part of the $700 million cost reduction program.

On Brazil, yes, you’re right. It’s more than that, but it’s a part of that. And basically, that means that similar to what we do in luxury, where we have licensees of some brands, Brazil is going to be the licensee of the Wella brand in that country in the consumer space. As long as both parties find it interesting now, the Wella brand is a very important brand in Brazil. And the platform we have with Hypermarcas is an extremely efficient platform in Brazil with not many equivalent in terms of its ability to produce, distribute at the right cost and with efficiency and with reach. So my bet is that this is going to continue for a quite long period of time.

Conversely, we are reorganizing our luxury business in Brazil, and we have decided that we will be leveraging the intermarket platform to try and accelerate our penetration in the rest of our businesses.

——————————————————————————–

Operator [26]

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Wendy Nicholson of Citi.

——————————————————————————–

Wendy Caroline Nicholson, Citigroup Inc, Research Division – MD & Head of Global Consumer Staples Research [27]

——————————————————————————–

One of the things I know you talked about last July was a need or a desire to really pull back on your SKU assortment and really narrow your SKU count. And just in the context of what you mentioned in terms of the conversations with some of your retailers who are going through a difficult time right now, I’m just wondering is that an opportunity to move faster on the SKU reduction? And so if you could update us how much progress have you made? Is COVID-19 a particularly good opportunity to move faster? Or what’s your thinking on that SKU side?

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [28]

——————————————————————————–

Pierre, you want to take? Or you want me to do…

——————————————————————————–

Pierre Laubies, Coty Inc. – CEO & Director [29]

——————————————————————————–

Sure. I think — honestly speaking, I don’t think that COVID makes a difference to our plan. We had the plan to focus on our power SKUs and to give them a disproportionate share of shelf and align, I would call it, our power SKUs with — across the line from a distribution, promotion and advertising standpoint. That is exactly what we are doing, for instance, with COVERGIRL in the U.S.

So our view is that clearly, yes, we can always accelerate and we will because we have now, I would call it, refined our approach. We started with a limited number of markets, and now we see that this plan is working. So we are expanding and we are accelerating. We are now at the second phase where we are looking at combination between markets. We have not only looked at complexity within market, but now we are looking at complexity between market. And that’s the next stage of the rocket on that one.

But I mean I’ll be honest. I don’t think COVID changes everything to the plan. We need to continue to push. We need to continue to push our core franchise, and as I said earlier, to have a total activation through the line from distribution to promotion to advertising through our core franchise.

And we know that it is also the way we build brand attribution for our advertising support to make sure that we advertise the core line — or the core sub-franchise of the brand. And we have seen it have a fantastic result in COVERGIRL in the U.S. market, for instance, where our top 6 or 7 franchises are really growing very fast.

——————————————————————————–

Operator [30]

——————————————————————————–

Our next question comes from the line of Joe Lachky of Wells Fargo Securities.

——————————————————————————–

Joseph Bernard Lachky, Wells Fargo Securities, LLC, Research Division – Senior Equity Analyst [31]

——————————————————————————–

I wanted to ask about Kylie and the trends you’re seeing in that business as you’re kind of navigating through this crisis. Obviously, their largest retailer partner experienced some disruption, closing stores and so forth. And obviously, Kylie has a pretty big e-com presence. So I just wanted to figure out the balances as you’re working through there. And then if there’s been any sort of manufacturing issues with that business, are you able to keep up with supply? And if there were, are there any chance — any plans to move manufacturing in-house a little quicker than you had previously planned?

——————————————————————————–

Pierre-André Terisse, Coty Inc. – CFO & COO [32]

——————————————————————————–

Well, a lot of very good questions. So yes, I mean we are constrained by — on cosmetics, we’ve clearly been constrained by production. The third-party manufacturing we’re using has been shutting down. And therefore, we’ve been out of stock for a lot of the cosmetic references, which is a pity, by the way, because direct-to-consumer still works and is very active.

So we are indeed looking at what are the options. We are — in the short term, that’s going to be, I think, the reopening. But in the more medium term, of course, because we need to be able to make sure that we have supply at all time, we can’t be in that kind of position again.

The other side is skin care. And here, we have really, really seen a lot of traction. A lot of traction on the direct-to-consumer side, in particular, beyond what we thought. So it’s really good because it means that we have confirmation that the skin care range of Kylie has a lot of future in front of her, and we need to develop that.

Now what we’re also doing is take advantage of this period to, number one, accelerate on the building of the infrastructure we need and the frame we need to be able to leverage Coty network and size for the benefit of Kylie, and we’ve been pretty active on that. And we’ll be, in fact, ahead of — we are ahead of the plan we had. And on the other hand, we have accelerated the launch in Europe, as I said during the call. And on the 22nd of May, so it’s in 11 days’ time, we’ll be launching Kylie product in skin in Europe.

So a lot of promising elements. We have to solve this question of the supply, but we have everything we need to do it. And then on the demand, the direct-to-consumer, what you call the e-commerce is really an opportunity for both, by the way, Kylie but also the rest of Coty.

حسنا. Well, thank you again. Very happy to have been able to share these important news with you. And I wish you all — we wish you all, Pierre, Olga and I, to stay safe and to stay close to this incredible market, full of uncertainties but also full of opportunities.

Thank you, and we wish you a very good day.

——————————————————————————–

Pierre Laubies, Coty Inc. – CEO & Director [33]

——————————————————————————–

Thank you very much.

——————————————————————————–

Operator [34]

——————————————————————————–

Thank you, ladies and gentlemen. This does conclude today’s conference call. You may now disconnect.