من نقص ورق التواليت إلى رقائق الكمبيوتر ، كشف جائحة فيروس كورونا الجديد عن العديد من الروابط الضعيفة في سلاسل التوريد المعولمة للغاية التي تمكن السلع من التحرك في جميع أنحاء العالم.
الآن ، تقوم العديد من الشركات بإلقاء نظرة فاحصة طويلة على نماذجها لمعرفة ما إذا كان الوضع الراهن لا يزال يعمل. إذا كسر الفيروس التاجي سلسلة التوريد ، فكيف يمكنك إصلاحه؟ ما الذي يجب تغييره ، وما الذي لا يجب تغييره؟
هناك ثلاثة أجزاء من سلسلة التوريد تم طرحها موضع تساؤل: النقل إلى الخارج ، والمخزون في الوقت المناسب ، والتنويع – ومن المحتمل أن تقوم كل شركة تعتمد على التصنيع بفحص هذه العوامل.
من الملابس إلى الإلكترونيات وأكثر من ذلك بكثير ، تأتي الأشياء في الولايات المتحدة عادةً من أماكن بعيدة حقًا ، غالبًا من الصين ، حيث نشأ الفيروس التاجي الجديد. بالنسبة للعديد من الشركات ، لا يمكن تجنب ذلك في كثير من الأحيان ، لأن العديد من السلع ستكون باهظة الثمن للغاية إذا تم تصنيعها في المناطق التي ترتفع فيها تكاليف العمالة. انفجر النقل إلى الخارج والاستعانة بمصادر خارجية بعد عام 1979 ، عندما تبنت الصين سياسة الباب المفتوح ، مما سمح للشركات الأجنبية بالوصول إلى سوق العمل الشاسعة وغير المكلفة ، مما أتاح سلعًا أرخص بكثير من ذي قبل.
تشتهر شركة فوكسكون التي تتخذ من تايوان مقراً لها بأنها مُجمِّع أجهزة iPhone ، مع العديد من المصانع في الصين مثل هذا المصنع في Shenzhen. ولكن للمضي قدمًا ، سيتعين على الشركات تنويع سلاسل التوريد الخاصة بها لضمان استمرار عملها إذا ما خرج أحد البلدان عن العمل. (AP Photo / كين تشيونغ ، ملف)
مارشال فيشرأستاذ العمليات والمعلومات والقرارات في وارتون. “في عام 1960 ، تجاوزت 5٪ من المنتجات المادية في العالم الحدود. هذا ينمو إلى حوالي 50٪. “” data-reaid = “32”> “أي شيء كان يتطلب عمالة كثيفة – الأحذية والملابس وتجميع الإلكترونيات – انتقل إلى الصين” ، قال مارشال فيشرأستاذ العمليات والمعلومات والقرارات في وارتون. “في عام 1960 ، تجاوزت 5٪ من المنتجات المادية في العالم الحدود. نما هذا إلى حوالي 50٪ “.
المفاضلة من النقل إلى الخارج هي مهلة زمنية. تستغرق القطعة التي يتم إنتاجها في الصين وقتًا طويلاً للإبحار إلى الغرب ، ما لم تضعها على متن طائرة ، والتي تستهلك الكثير من وفورات التكلفة. بالنسبة للعديد من الشركات ، هذا يعني التنبؤ بالتنبؤات للتأكد من أنها لا تنتج الكثير من المنتجات أو القليل جدًا ، وهو أمر ليس سهلاً.
الجانب الرئيسي في التجارة الدولية ، أثناء الوباء ، هو السياسة. يمكن أن تكون جيدة وسيئة للعمل.
تم استدعاء Rob Siegel ، أستاذ ستانفورد الذي يدرس سلاسل التوريد وقام بإنشائها للشركات ، كطالب في كلية إدارة الأعمال في خريف 1993 عندما أخبر الرئيس التنفيذي السابق لشركة Intel (INTC) أندي غروف صفه بأنه لن تكون هناك حرب مع الصين أبدًا لأنك لن تغزو البلاد التي لديها مصانع تصنع كل أغراضك “.
رفع الحظر وتبرعت بالعديد من الأقنعة لبلدان أخرى.) تبعتها عشرات البلدان – بما في ذلك الكثير من أوروبا والولايات المتحدة والبرازيل – إما حظر الصادرات أو تقييدها بسبب فيروس كورونا. “data-reaid =” 36 “> لسوء الحظ ، عندما يتعلق الأمر الأوبئة ، والسياسة لا تساعد ، فقد حظرت تايوان ، قوة التصنيع ، تصدير الأقنعة في أواخر شهر يناير مع تصاعد الفيروس التاجي. رفع الحظر وتبرعت بالعديد من الأقنعة لبلدان أخرى.) تبعتها عشرات البلدان – بما في ذلك معظم أوروبا والولايات المتحدة والبرازيل – إما حظر الصادرات أو تقييدها بسبب فيروس كورونا.
هذا ، ربما أكبر من أي شيء آخر ، أثار السؤال: هل تريد حقًا الاعتماد على بلد X أثناء الطوارئ؟
ومع ذلك ، هذا سؤال للحكومات أكثر من الشركات ، والتي تركز بشكل أكبر على كسب المال من الأمن القومي.
بالنسبة للعديد من الشركات ، فإن صنع الأشياء في الخارج هو الخيار الوحيد القابل للتطبيق ، لكنهم بحاجة إلى مواصلة العمل إذا حدث شيء سيئ. لهذا السبب يعتقد فيشر أن السؤال الذي ستطرحه الشركات ليس “هل سلسلة التوريد لدينا طويلة جدًا؟” ولكن بالأحرى “هل يجب أن نستثمر في مرونة [complex, international] الموردين؟”
لا تقوم الشركات فقط بشراء أشياء من أماكن بعيدة ، ولكنها كانت تشتري أقل قدر ممكن من الأشياء – تشغيل المخزون الهزيل والشراء فقط عند الحاجة.
يُسمى هذا نموذج المخزون “في الوقت المناسب” ، ومثل التنبؤ بالأشهر مقدمًا عند الشراء من بعيد ، أصبحت الشركات جيدة حقًا في إنشاء نماذج تسمح لها بالعمل بكفاءة عالية. الجانب السلبي لهذا النموذج هو أنه هش: إذا حدث خطأ ما ، فستكون الشركات في مأزق.
لذلك ، عندما أصاب الفيروس التاجي ، عانت بعض الشركات والمستهلكين من مشكلات في العرض.
ولكن ماذا يجب أن تفعل الشركة إذا كانت تعمل في ظل هذا النموذج؟
“بشكل كبير [just-in-time] قال سيغل ، “لن يتم إعادة تصميمه لأزمة 100 عام”. “يكاد يكون من المستحيل التخطيط لشيء يحدث كل 100 عام.”
قد يبدو هذا بمثابة مقامرة ، ولكن بالنسبة للعديد من الشركات ، فإن تغيير النموذج بأكمله لا معنى له. كما قال يوسي شفي ، مدير مركز MIT للنقل والخدمات اللوجستية ، لـ Yahoo Finance ، هناك مزايا كثيرة جدًا لـ “في الوقت المناسب” تتجاوز التكلفة. هناك المزيد من السرعة والرشاقة ، ولكن أيضًا جودة أكثر.
عندما يواجه خط إنتاج السيارات مشكلة مع جزء ، على سبيل المثال ، لديك كومة من الأجزاء وتبديل جزء جديد فيها. ولكن في الوقت المناسب ، “توقف الخط ، واكتشف الخطأ ، وقم بإصلاحه قال شفي. “جرد منخفض يساعد الناس على معرفة ما هو الخطأ.”
تفويض شركة جنرال موتورز (GM) لصنع مراوح. “data-reaidid =” 52 “> ولكن ، بالنسبة لبعض الأشياء ، قد نشهد تغييرات كبيرة في إدارة المخزون. لقد أظهر الوباء أن الاحتياطيات الاستراتيجية الحرجة لمنتجات مثل أجهزة التهوية ومعدات الحماية الشخصية ليست كافية ببساطة أثناء الطوارئ العالمية. لجأت الولايات المتحدة ، غير قادرة على استيراد أجهزة التهوية بسرعة بسبب قوانين التصدير في البلدان الأخرى تفويض شركة جنرال موتورز (GM) لصنع مراوح.
بالنسبة للكثيرين ، لم يكن ذلك سريعًا بما فيه الكفاية ، وقد لا يكون نقل الإنتاج الدائم محليًا ممكنًا أيضًا في المستقبل. ولكن ما قد يكون أكثر عملية هو التخطيط لمزيد من المخزون.
“إذا كان لديك 100000 جهاز تهوية يمكنك سحبها في لحظة ، فسيكون ذلك أسهل [than it would be] قال سيجل “لتأميم جنرال موتورز من خلال قانون حماية الدفاع”.
من الآن فصاعدًا ، قد تختار الحكومة تفويض أن تعمل بعض الشركات بمزيد من المخزون للعناصر المهمة مثل أجهزة التهوية ، في حالة الضرورة فقط ، والحفاظ على مخازنها الخاصة بها مخزنة بشكل أفضل.
بالنسبة للجزء الأكبر ، ومع ذلك ، فإن المخزون في الوقت المناسب موجود لتبقى ، ولن يتم نقل التكاليف الخارجية إلى أي مكان. ولكن ما اتفق عليه يوسي وسيجل وفيشر يتفقون على تغييره هو التنويع.
قال فيشر: “خط الدفاع الأول هو جعل مكوناتك في أماكن متعددة”. الفكرة هي شركتان على الأقل تصنعانها في موقعين جغرافيين ».
قال شفي “أتوقع أن يكون لدى الشركات مورد ثانوي على الأقل”. “ليس 50٪ ، ربما 20-30٪.”
قال فيشر إن ارتفاع الأجور في الصين أجبر بعض الشركات على نقل تصنيعها بعيداً عن البلاد ، لكن العديد من الشركات لا تزال مكشوفة.
وأشار فيشر إلى أن تسونامي 2011 في اليابان علم العديد من الشركات ، مثل Apple ، الدرس الذي يجب أن يكون أكثر قوة في مواجهة الاضطراب ، ولكن مع تلاشي الكارثة في الذاكرة ، فعلت المكالمات للتنويع.
“تفاحة [has] تخلى عن الملايين القليلة من التكاليف لجعل سلسلة التوريد أكثر قوة وخسرت 100 مليار دولار من القيمة السوقية “. “لقد مالت الإبرة إلى الكفاءة من المتانة”.
منذ ذلك الحين ، دفعت وفرة التعريفات وعدم اليقين خلال الحرب التجارية مع الصين الشركات إلى إدراك أن الاعتماد فقط على ذلك البلد في التصنيع قد عرّضها لمخاطر كبيرة. قررت العديد من الشركات ، بما في ذلك Apple (AAPL) ، أنه سيكون فكرة جيدة الحصول على المزيد من السلال لوضع بيضها. عن غير قصد ، أعدت الحرب التجارية بين الولايات المتحدة والصين بعض الشركات لوباء الفيروس التاجي. لكن قلة قامت بخطوات كبيرة في الوقت الذي أصيب فيه الفيروس التاجي.
قال فيشر إن هذه دعوة للاستيقاظ.
قال فيشر: “ما ستفعله الشركات هو رسم خريطة سلسلة التوريد الخاصة بها ، والنظر في كل ما يجري”. “ويمكن أن تكون سلاسل التوريد هذه بعمق 10 طبقات. تحصل فوكسكون على أشياء من موردين آخرين ، والتي تحصل عليها من مورد آخر “.
ما تحصل عليه من هذا هو رقم يسمى “الإيرادات المعرضة للخطر” ، والذي يساعد على التأكيد على كمية الأموال التي تكون على المحك في حالة حدوث كسر في السلسلة. من خلال إضافة موردين آخرين ، يمكن تخفيض هذا الرقم ، وتجنب التوقف الكارثي للأعمال التجارية.
ولكن بالنظر إلى أن هذه هي إلى حد ما عاصفة استمرت 100 عام – حرفيا ، كان آخر جائحة كبرى في عام 1918 – يبقى السؤال: كم عدد الشركات التي ستقوم ببساطة بتدوير النرد بدلاً من ذلك؟
–
إيثان وولف مان كاتب في Yahoo Finance يركز على قضايا المستهلك والتمويل الشخصي والبيع بالتجزئة وشركات الطيران والمزيد. تابعوه على تويتر ewolffmann.“data-reaidid =” 69 “>إيثان وولف مان كاتب في Yahoo Finance يركز على قضايا المستهلك والتمويل الشخصي والبيع بالتجزئة وشركات الطيران والمزيد. تابعوه على تويتر ewolffmann.
